向上销售(Up-selling)：

相信大多数光顾过麦当劳或是肯德基人都有这样的经历：在你点完你想要的鸡腿汉堡和饮料之后，餐厅的服务员一般都会问您：“需要加一份新炸的薯条吗？”其实这就是的一种典型的向上销售方式。这里的“薯条”作为向上销售的诱饵，诱使消费者增加购买，从而实现扩大销售的目的。实事上，向上销售的方式不仅仅存在于快餐厅里，在其他的商品市场上，也很常见。比如，在你购买化妆品的时，本来你只想购买一个口红，但是在售货员的说服下你会再购买一套眼影。

交叉销售(Cross-selling)：

它属于是向上销售的变型。与向上销售不同的是，交叉销售并不是引导顾客再购买一些价格更高或是更有价值的商品（服务），而是根据顾客早先的购买，发现顾客的多种需求，并通过满足其需求而实现销售多种相关的商品(服务)。大多数女士都会有这样的购物经历，本来去逛商场只是准备买一件外套的，但是，售货员小姐又向您推荐一款和你的外套非常匹配的手提包，最后你又经不住诱惑买了这个包包。实际上，这就是交叉销售。

向上销售：可能更好的理解应该是追加销售。是指向顾客销售某一特定产品或服务的升级品、附加品，或者其他用以加强其原有功能或者用途的产品或服务。这里的特定产品或者服务必须具有可延展性，追加的销售标的与原产品或者服务相关甚至相同，有补充或者加强或者升级的作用。

交叉销售：是一种发现顾客多种需求，并满足其多种需求的营销方式，从横向角度开发产品市场。例如，一个高尔夫俱乐部会员卡的购买者，可能也是一个轿车购买者，并且是一位健康服务购买者。如果了解这个顾客的消费属性和兴趣爱好，我们就可以有更多的客观参考因素来判断。同时注意：所有这些参考因素必须要有数据库来进行存储和分类。

 

市场机会理论应用：口碑行销

作者： Wayne Baker   Wayne Baker着 叶冠伶译 罗家德校

商业书籍、豪华汽车、以及男士内衣有何相似之处？这三者都是透过口碑来促销。追求卓越（In Search of Excellence），这本一直以来都是最畅销的商业书籍，就是早在真正发行的前两年就开始借着口碑促销了。正如汤姆‧彼得在乱世求生（也是一本畅销书）所说的，他和合著者鲍伯‧华特曼整理了一份125页的书籍内容摘要流传于主管与经理人之间。最后，他们印了15000本以供应「地下需求」，同时他们也谄媚那些会为他们写良好意见的媒体意见领袖。彼得回忆道：「因此，在书籍上市的几天内，具支持力的评论就出现了，15000本书构成的网络（加上至少相当数量的影印再版）抢入市场买书为他们的员工购入成打的「追求卓越」。这就是口碑行销。

豪华轿车情况又是如何呢？一样，这些东西都是透过口碑网络来行销。1992年的秋天，BMW开始促销它新款的740I房车，要求它在美国南部的经理人免费试车一个礼拜，BMW在车内的立体音响系统中放了一支芝加哥作曲家凯司‧琥伯（ Keith Hooper）的「爆破」专辑，使得整个行程显得甜美。经理人们将「爆破」视为一个礼物----一个可以带来对新740I愉快联想的小东西。BMW的试车计划并不新鲜；福特在1950年代要推出它的雷鸟时，就用过这个口碑行销的技术，因此BMW的这个试车计划只是另一个最近的试车版本。福特在当时请了15000为经理人免费试雷鸟一天，有84%的人说他们会推荐他们的亲朋好友来购买。

现在再来谈谈内衣。男士内衣产业通常都会请运动明星像是麦可‧乔丹、或是吉姆‧潘莫（Jim Palmer）替它的产品背书。最近，芝加哥的美织公司（Fruit of the Loom, Inc）就请公车和出租车司机试穿并为产品背书，勇敢地与非明星的普通百姓携手向前迈了一大步。为了促销他们为男士们与男孩儿们新设计的内衣，美织公司就邀请横跨美国两岸城市的司机接受这款「挑战舒适」内衣----「试穿」这些内衣一个礼拜，然后进行舒适度调查向公司报告。这个特别的口碑行销获得了空前的胜利，挑战舒适计画同时吸引了地方以及全国媒体的兴趣，这个挑战及其成效在地方电视新闻和报纸中被报导（在有些城市中则将这条新闻置于头版），同时国内的报纸、杂志、以及新电视节目也都谈到了关于「挑战舒适」的一切。

然而这只是美织公司口碑行销的开始哩，其专业经理人威廉‧费尔利（William Farley）说：「口碑沟通可以说是一种深具威力的影响力形式，美织公司就是要有系统地发展这个行销管道，这是在我们口碑行销策略的众多步骤中的第一步。」最后一步是什么？A triple-A baseball farm team。口碑见效。

口碑----透过个人网络而传送的讯息----是市场中最有力的沟通形式之一。想想：任何日常锁碎的采购皆为别人所影响。如果姑且不论它的威力，口碑其实也是所有行销技术中最常被忽略的一种，专家瑞吉司‧麦肯纳说，「在一个行销计划中，你绝对看不到有『口碑沟通』这一类的东西」，但是所谓关系管理的智能，就是要将口碑行销变得更系统化。在本章中，我将告诉你可以如何以将口碑网络技术纳入你的行销计划中，助长你公司的销售额。

何以口碑深具威力

口碑是一个相当有效的行销沟通工具，它和传统的沟通方法有几点重要的不同，其间的差异，正是何以口碑会在决策过程中产生那么大影响力的原因。瑞吉司‧麦肯纳，这位倡议口碑行销竞争的权威，注意到口碑深具威力的影响，因为它是活的、直接的、经验的、面对面的一个过程。口碑不像一些非个人的广告，它是在一种人际情境之中发生的。这种面对面「管道」有着高「沟通频宽」：以多重的方式传达意义----文字、情绪、语调、肢体语言。管道是互动的；它允许双向的响应、质疑、与回答。

尽管如此，人际间口碑沟通的本身并不足以让口碑如此具有力量，还有一个更基本的要素：信息来源的可信度。口碑之所以会影响决策过程是因为它是来自于确实可信的信息来源----朋友、同事、同僚、或知名专家。相反地，当一个推销员「大吹其牛」时，我们就会对他所说的东西打折扣，因为我们知道他/她只不过想把东西推销出去罢了。此中存在着利益冲突。然而当你的朋友或同事给你一些建议时我们很容易就会相信，因为我们信任这个人，我们知道朋友或同事不会在促销中获得中介费，我们同时也知道这个人已经将他的「人格」拿出来做担保（因此万一当产品不符合期望时，我们就可以抱怨）。并且，如果我们非常了解他/她的品味或偏好是否与我们自己的品味或偏好相似。

口碑沟通中，信息来源的可信度是奠基于我们的老原则，相近似原则。人们比较容易相信和自己相近的人。口碑行销中相近似原则之重要性的证据就来自于研究者所谓「创新传播」的场域。其中一个最为人津津乐道的事实就是「人际传播」更容易发生在相近似的人身上----相似的背景、教育、年龄、职业等等。相似性是可信度的一个良好基础，但并非总是如此；相似性可带来信任，也有可能带来欺诈。

最后，口碑行销之所以深具威力就是因为它运用了第五个网络原则：这是一个小世界。根据这个原则，我们知道每当你增加一个人作为你的直接接触，你就开发了一个更宽广的间接接触网络。一个意见领袖为你的直接接触，而他的跟随者----你所要的顾客----就是你的间接接触。每当你说服了一个意见领袖你的产品或服务有多好，你同时也间接说服了一大群顾客来购买这些东西。

小世界原则有助于你散播新产品与新服务的信息。然而，你得未雨绸缪，口碑网络能传达正面的讯息、也能传达负面的讯息；如果顾客对你的产品或服务感到不悦，所谓的口碑就会产生和预期情况完全相反的结果。麦肯纳指出简单的原则是：「如果你的顾客对于产品有不错的体验，他会再告诉三个人；如果他的感觉不好，他则会告诉十个人。」

我已经谈过坏口碑的可能性了，现在该来讨论口碑行销中的伦理责任。罗夫‧华道‧爱默生（Ralph Waldo Emerson），美国诗人也是哲学家，有助于我们了解其中的道理，他说：「如果有一个人的捕鼠术比他邻人的捕鼠术更好，就算他把家建立在森林中，这个世界还是会披荆斩棘来到他门前。」我们可以说罗夫不十分懂行销，因为你仍需要靠行销来告诉这个世界你卓越的捕鼠术以及到你家门的地图。不过罗夫有一部份说对了：你最好拥有比别人更好的捕鼠术。如果你有一个更优秀的产品可以真正满足顾客的需求，顾客就会想要主动了解你的产品。如果你没有，你或许可以骗他们个一两次，但是做不久。史蒂芬‧康维（Stephen R. Covey），商业畅销书高效率员工与原则中心领导的七个原则（The Seven Habits of Highly Effective People and Principle-Centered Leadership）的作者这么说：「如果没有信任，就没有永续经营的基础。」

口碑网络

个人网络在口碑中扮演了一个有力、活泼的角色。传播专家爱佛列‧罗洁斯（Everett Rogers）说：「接受新概念是人际网络中人类互动的结果。」众所周知罗洁斯在传播方面是一位颇重要的权威；他创新的传播（Diffusion of Innovations）就被认为是这个主题中最可靠的资料。在这本着作中，他综合了3100本关于传播的著作，汇集出新的概念、新的经验、新产品与服务、和透过个人接触的网络而「传播」的机会（好比求职布告）。让我们来想想口碑网络在许多不同情境下的重要性：

• 当股票经纪人愈来愈老练（愈来愈聪明），他们会建立个人接触的网络，愈来愈依赖口碑来卖股票；退休基金、保险公司、和其它机构法人投资者中，资深管理人之所以受到拥戴大部分的原因就是因为他们的个人网络。建立网络之所以有意义，是因为不论是个人或法人投资人，都是从所谓的口碑中获得采购股票的信息。

• 医生会从制药厂那儿得知新药品，然而只有当他们确实从自己医院的内科医生那里听到了成效后，他们才会愿意接受这些新药。关系良好的医生会比孤僻的医生更早接受新药。

• 当爱荷华州立大学研发出来混种玉米，开始上架时，农人们不会马上就用这些新品种，他们会看大家的口碑如何再做评估。农人们从推销员口中得知这种新品种，但是只有当邻近的农人私底下的推荐才能说动他们改而种植这种新品种，到今天还是一样，农人们仍有赖于口碑。口碑就是在众多目不暇给的选择中进行筛选的不二法门。

• 石油钻探工业就是一个紧密的网络。因为油口是论口计卖的，那些新入行的人往往借着和人口传才知道何时与哪里会有油口开钻。

• 大部分的人都是透过他们的个人接触找到工作机会。透过个人网络找职不论是找白领或是蓝领工作都是一种典型方法（见第九章）。

对那些借着关系管理的智能来行销的人而言，其最主要的目的就是要找到并发具有影响力的传播网络，你必须找到进入一个网络的最好的方法，为你的产品与服务的好话，不过，想要这么做，你就必须了解你就必须了解口碑网络中各种人物的角色。

角色：采用者、意见领袖、促销人

如果你想要在一出口碑网络的剧中轧上一角，这里有三种角色可以供你选择：采用者、意见领袖、和促销人。采用者就是决定使用一个新概念或购买一项新产品或服务的人，一般我们说的顾客就是采用者。例如，当你第一次选购你的个人计算机时，你就是一个采用者。如果你是众人之中第一个买的，我们就说你是一个「早期」采用者；如果你到现在才刚买进一台个人计算机，那么你就是众多「后知后觉者」中的一个。

意见领袖就是采用者会去向他征询意见和推荐某产品或服务的人。例如，如果你向办公室中「计算机大师」请教关于要买哪一家的计算机，你就是受到意见领袖的影响。当然，意见领袖也可以是一个采用者；意见领袖通常都是那些会影响后期采用者决定的早期采用者。但是意见领袖不必真正采用一个产品或服务，他们可以在完全没有用过或买过这个产品之前就给别人建议，例如只有14%曾经试开过雷鸟的主管说他们会买这款车，但是却有84%的人说他们会向亲友建议买这款车。

在口碑网络中，意见领袖扮演了一个特别的角色，因为他能影响非常多数的采用者，他们这种特殊的角色对于口碑行销人而言是非常好的消息：因为你不需要把所有的信息传达给所有可能的顾客（采用者），你只需要锁定少数的几个意见领袖便可。传达信息给这些人，说服这些人关于你的产品与服务，然后他们就会推荐给无数的其它人。

现在来谈谈第三个角色，促销人。罗洁斯说：「促销人是影响客户创新决定的人，促销人会促销他认为有用的东西。」换句话说：如果你是一个行销人，那么你就是一个促销者、也就是公司的促销机构。作为一个行销人，你要试着让你的顾客（采用者）买（接受）你的产品或服务；对口碑行销而言，你的目标则非常清楚：加速人们「采用」你产品和服务的速度。你想要让更多的人更快地接受你的产品或服务，让产品与服务能流通地更快，那么就穿透所有可能顾客的网络吧。

采用者的五个典型

并非所有的采用者都是一个样儿。有些人在产品一推出时就迫不及待地购买；有些则会犹豫不决或过一阵子之后才去买；有些则远远落后于大多数的人。如果你想要透过口碑进行行销，那么了解各式各样不同的采用者和他们主要的差异是一件非常重要的事。你将会省下非常多的时间、金钱和避免很多困扰。

三十多年以前，爱佛列‧罗洁斯就提出了一个采用者分类方法，一直到现在，在众多传播研究中仍是非常普及的非类标准，因此，我在这里也就不免俗沿用他的这几个分类。罗洁斯的方法是以两个面向来划分采用者的种类：时间序列和类别大小。时间序列就是要看不同类型其第一次购买一个产品、采用某服务、或接受某新观念的顺序。类别大小则是某个特定种类中可能顾客的比例。运用这个分类方法，罗洁斯分类了五种采用者的典型：

创新者。所谓的创新者就是那野心勃勃的冒险家，对于未知是既冲动又胆大的探险者，追求任何新鲜或刺激的事物，喜欢对新产品进行实验。微电脑的第一个使用者----让我们回到1970年代----就是这个新兴产业中的创新者。我们当中很少有人是真正的创新者；基本上，在所有接受新产品的人中只有不到3%的人是属于前锋团体。然而，创新者扮演了一个像讯息守门人一样的重要角色。他们会建立宽广的外部情报网以得知新东西，他们也是第一个引进外部新观念的人。问题就在于，他们是如此地野心勃勃、如此地与别人不同，因此反而没有人会认真看待他们的想法。相近似原则----网络原则三----就和创新者唱反调，因为大部分的采用者不会去找创新者要建议，作为一个促销者，你不该花太多心思在这种人身上。

早期采用者。早期采用者在传播过程的早期就会购买或得知新产品和服务，不过不像创新者的速度那么快；这类型的成员早在1980年代时就已经买了个人计算机了。早期的采用者并非庞大的市场群体，不到所有采用者的15%，不过他们对后期采用者却是深具影响力的意见领袖。一般说来，早期采用者比创新者还更受人尊敬（在最可能顾客的眼中），他们被视为一种优良模范。罗洁斯说：「可能采用者会向早期采用者索取一些关于新产品的建议与讯息，许多人认为他们是在采用一个新概念之前的『可供咨询之人』。」

当然，这五种采用者当中任何一种都可以是意见领袖，按定义来说，任何会影响其它人接受某种想法的人都可以称之为意见领袖，然而真正的问题是，在浩瀚市场中谁最有可能成为意见领袖？为了使我们的行销投资获得最大报酬，你必须有所选择，这个选择就是早期采用者。早期采用者和大量的后期采用的顾客之间有非常重要的连结，如果你是一个口碑行销人，早期采用者将是你最主要的目标。

早期多数。早期多数的成员会在大家普遍购买之前先买下新产品或服务。这个类别很重要，因为这是第一个大顾客团体，差不多是所有采用者的三分之一。早期多数的成员并不是重要的意见领袖，然而只要你打通了管道，之后就可一路顺利走下去，因为大家会慢慢开始接受一些新东西。研究指出，当你打通了25%的采用者，就可以说是已经起飞了。当你穿透了早期多数，打通25%的障碍后，新产品的传播会如排山倒海之势，挡也挡不住。作为一个口碑行销人，25%的采用率是你必须去争取的。

后期多数。后期多数的成员会在大家普遍购买之后才买进新产品。这一大团体中的成员（差不多是所有采用者的三分之一）似乎是很不情愿地接受这新新东西，他们非常地小心。典型的后期多数成员比早期多数拥有更少的资源，因此他们无法承担太多风险。他们比较喜欢等待，并且在他们用一个新产品之前要先确定这个新东西是确实有用的。这些晚期多数或许会因为经济需要而采用，不过通常在他们买任何新东西之前都需要一些同侪压力。例如，以个人计算机为例，晚期多数会遭遇到的同侪压力就好比他们会听到（或注意到）像是「我真不敢相信你到现在还用手写的方式来写东西！」或是「你仍然叫你的秘书帮你做事？」这一类的批评。

落后者。落后者就是最后一个才接受创新的人。他们对于新概念倾向于质问和怀疑。落后者会将自己孤立于外在的影响之外；他们是社会绝缘体，较喜欢和有相近的传统价值观的公司接触。此外，他们也不信任促销者。对口碑行销人而言，所谓不幸中的大幸就是这些落后者只占了所有采用者的一小部分，大约15%左右。

落后者终究是接受了，但你很难打破他的心防，很难影响他。但这并不是说，你可以全然忽略这一群人，至少在你了解了为甚么他们会远远落后的原因之前你都不可以忽略他们。这个「落后」的卷标只是意味着「晚接受」（并未暗示任何贬意）。通常远远落后的这批人是理性的，这个群体中的成员缺乏资源，因此他/她无法承担任何风险。落后者可能为一个不鼓励承担风险并严格处罚犯错者的公司做事；例如，我就知道有好几个大型组织仍然在信息黑暗期中愈趋凋零，直到今天，个人计算机仍是不存在的；员工完完全全依赖于笨拙的大型主机，对他们而言，他们的导师就是这句座右铭：「没有人因为采购IBM计算机而被开除。」

意见领袖像甚么？

获得意见领袖就是你的目标；他们会影响非常多人来购买（或抵制）你的产品或服务。正因为意见领袖扮演了这样重要的角色，因此了解他们是一件很重要的事。

有许多研究有关于意见领袖以及那些听从意见领袖的，然而意见领袖与他们的跟随者还是多少有点不同，罗洁斯就找出了好几项通则。意见领袖是比前期跟随者更积极的讯息寻找者，寻找新想法和新产品，他们会透过建立精密的情报网的方式让自己得知最新讯息（第三章）。意见领袖对于大众传播媒体也是较开放的----报纸、杂志、期刊、广播、电视等等。他们就是那些在公司中时时旅行的人物，时常出入商展、小型研讨会、大型会议、网络俱乐部（见十三章）等等，意见领袖就是最佳的网络建立者，他们寻找、提升、维持与促销者（获取新闻）并跟随者（传播新闻）之间的个人网络。

意见领袖多多少少都比他们的跟随者有较高的社会地位。位于高社会地位的人通常都是较具有影响力的，因为高社会地位通常都有更好的信誉保证。这个事实看起来似乎有悖于相近似原则，不过实际上并没有。意见领袖不能和跟随者有太大的不同。领袖，跟追随者一样，必须服从相同的社会规范与习俗；意见领袖确实比那些跟随者多具备一点创新能力，然而这些领导人也不能过于脱俗。例如意见领袖若是在一个传统的组织中他就不具备创新能力，但是如果他是在一个鼓励创新的地方工作，他就会是一个具备创新能力的人。

因此，根本之道是甚么？对于口碑行销人而言，最具鼓励性质的结论就是：意见领袖懂得如何管理关系。他们是主动积极的网络建构者。他们会努力地建立网络，以极大化他们暴露在关于新产品与服务的讯息中。他们想要和促销者建立关系，只要你找得到这批人，你将发现他们就是最敏锐的听众。这就是你的任务：为你的产品和服务寻找意见领袖，和那些意见领袖接触，这些人乐于听你的信息；如果他们喜欢你的东西，他们就会是你最好的推销员。

发展口碑行销活动

首先，将系统性的口碑和你的行销计划合并起来并不容易。你会遇到非常多的怀疑论者，尤其是那些受过标准行销术教育的人。口碑到目前为止还没获得行销正统的「认证」。确实，这点颇让人感到迷惑。别让你的迷惑带你陷入迷途，就像一个酒醉的人在路灯下找着他的车钥匙，就因为那儿比较亮。有许多市场研究者仍然花太多时间去研究那些显而易懂的事，例如广告销售、正式广告竞争、销售上升；传统的行销对于个人网络与口碑还不够重视。

实做者与顾问们反而知道多一些。他们全然认知到口碑的重要性。例如，汤姆‧彼得，在乱世求生中花了一整张讨论它；他建议行销人「运用系统性的口碑竞争做为推行所有新产品和服务时的基础。」诀窍就是学着如何活用口碑网络。

从好产品和服务开始

你一开始可以选定任何一种新产品或服务，可能是一个闪耀的市场新宠、也或许是一个透过口碑再重新登场的现有的产品。不论是哪一种状况，我都会建议你以一种明显优秀的产品、一种比同时竞争的其它产品有更进步之处的产品。我不会建议你用一些日用必需品、现有产品的衍伸产品、或是一些改良后的产品。从一个明显优秀的产品开始会使你的改革推动者以及那些你想要影响的意见领袖易于产生热情与支持。

口碑行销必须伴随着传统行销与广告计划一起进行。口碑不是一种替代；它是一种补足。当然，系统性的口碑计划可以成为某些产品最重要的合并管道，但是，它仍然必须和其它计划一起配合使用。例如，大众媒体广告就有助于你建立对新产品的认识，而口碑上的建议则会说服顾客实际去购买。

鉴别合格的意见领袖

口碑行销不会锁定所有的可能顾客，取而代之的是，应为新产品或服务鉴别、找出并获得少数的意见领袖。让我们来想想马克吐温银行分行，我在第十章所提过的一个非常成功的商业银行。这个公司很科学地利用了口碑行销。马克吐温银行银行业者并没有尝试直接触及每一个可能顾客；相反地，他们和社区中的地区意见领袖「签约」。而那些地区意见领袖又是谁呢？就是他们的董事。在他们超过300位中的董事中，每一位董事在他/她自己的社区中都是著名的商业或市民领袖----意见领袖。这些意见领袖都是马克吐温银行背后强有力的销售部队。

找出意见领袖很重要，就如同找出销售领导人一般。当口碑行销人想要去鉴别意见领袖的时候，他们常常会犯两个常见的错误，都是由于一时失察造成的。第一个错误就是错误的认同：迷惑于创新者与意见领袖的不同。这是个不难了解的错误。意见领袖，正如创新者，会寻找和促销人接触的机会，他们对于新鲜想法所持的态度是开放的；然而创新者是外于规范的，所以他们无法说服大家接受新东西。而一个高明的意见领袖却是那种对于你的意见（就是一般采用者的意见）持开放态度的人。马克吐温银行的董事们就是合格的意见领袖，每一个董事都是他/她自己社区中成功的商业领导人，而马克吐温银行金融产品的采用者会聆听并采纳这些董事的意见；反倒是，他们不会去理会华尔街的大款们的背书。

第二个常见的错误就是将那些太晚采用新东西的人视为意见领袖。所有的采用者，不论他们在合时采用，都能影响其它人有相同的购买行为。不过一般说来愈早的，也是愈好的。早期采用者（创新者例外）就是比后期采用者更合适的意见领袖人选。通常晚期采用者是不会有太多跟随者的----人们不会向他们征询意见。甚且，如果他们在传播的过程当中接受得太晚，像后期多数或是落后者，那么，几乎就没有可能接受者会向他们征询意见。

当你在寻觅合格的意见领袖时，要确定你能在任何地区与族群中都找代言人 ，你和公司中其它的专家对于可能的意见领袖当中「谁是谁」认知清楚，然而根据你们各别不同的产品或服务你们会需要不同的人，他们会在哪里出现你不知道，因此布一张宽广的网是必要的。想想下面几个一般性的意见领袖种类（有些是麦肯纳分类的，有些则是我分类的），看看他们可以如何被运用在产品或服务上：

• 金融社群（中介人、商业银行、投资银行、分析师、创投资本家、地下投资人）

• 产业观察者（顾问、咨询服务、消费评鉴人、消保团体）

• 目前的顾客以及老顾客《如过你已经和你的顾客建立起强连带，现在就是运用它们的时候。》

• 商品、零件、资本、训练、专业服务等等的供货商

• 和你有共同联盟关系的竞争者

• 专业与贸易协会

• 科学社群与使用者联谊会

• 有组织的网络俱乐部出版商／新闻记者／作家（地方与国家的、商业出版品、贸易出版品、一般的与热门的出版品、报纸评论、 电子布告栏）

• 社区（以各种方式和你的公司、产品与服务互动的任何一个人）

意见领袖可能会在你（促销者）和最终消费者之间的一个连结。假设果真如此，你就必须追踪你提供产品与服务所造成的连锁反应，并辨认在整个过程中合格的意见领袖。例如，让我们来想想，在个人计算机产业中，意见领袖与顾客（最终使用者）和制造商之间典型的连锁反应，正如麦肯纳所描述的：最终使用者从经贸出版品中得知一个令人兴奋的新PC；经贸出版品是从金融分析师那里得知这个消息；而产业「权威」像是顾问或是关键使用者则是其它公司的程序设计师或独立的软件自营者（也就是那些发展可以运用在新PC上的程序设计师）所影响。

建立沟通线

和意见领袖建立沟通管道符应了我在第四章所提过的「秘诀公式」：相互了解加上相互。双向了解开始于两造----意见领袖和促销人----对于彼此依赖。意见领袖想要知道新产品以及服务；对他们而言，像你这样的促销人，可以提供及时的讯息与情报。而作为一个口碑行销人，你也需要意见领袖为你的产品和服务宣传，这些互补的需要或许听起来既自然又互惠；然而很不幸的，通常相互了解往往在这个节骨眼上打住。

促销人通常都没有充分了解意见领袖，因此他们无法长期进行互惠活动。意见领袖需要可信的促销人；为意见领袖提供真正的服务，口碑行销人也必须在技术上合格并博学。然而经常事与愿违。缺乏可信度是促销人失败最大的因素，我确定你一定体会过那些没信用的推销员所带给你的困扰，因为他们既训练差又无法进入状况，只不过是要促销这个礼拜的产品，他们并不真正了解产品或产品的性能，他们终究浪费了你宝贵的时间，糟蹋了公司的好意。如过你想要和意见领袖建立坚实的沟通管道，你就必须避免这个存之已久的老问题。作为一个负责任的口碑行销员，你的责任之一就是要确定你派去和意见领袖接触的人绝对是训练良好的、博学的、能胜任的人才行。

和意见领袖共事，你就必须了解他们的限制。高明的促销人会「领导」意见领袖，提供他们关于新技术、新概念、新产品、和新服务的非正式的教育和训练，但是你不能矫枉过正。过分热心的口碑行销人会给意见领袖太多压力，使其隘于规范之外，从一个好端端的意见领袖变成众叛亲离的人。或者，和意见领袖行销人若过分亲密、黏腻，也会将领袖本人和其追随者孤离。如果你矫枉过正，你就会发现：意见领袖已经被说成是「被买断」或是「不再受尊重」（就像人类学家喜欢说的，有时也喜欢这么做）。口碑行销的伦理包括对意见领袖的规范、需要、和他们所生活的世界。

传达你的信息

一旦建立起和合格意见领袖之间的沟通管道，下一个任务就是要传达信息。我们可以从许多面向上着手，包括：

• 提供试验模型、提早供应、或是「检验」产品（对服务也适用）。BMW透过要求它的公司主管免费试车一个礼拜，以促销新740I房车。而美织公司，透过运用他的出租车司机试穿并为内衣背书，以此将产品的触角伸及蓝领顾客。

• 向意见领袖做演示文稿。当英岱尔公司要引进他们第一台32位的微电脑时，他们向业界领袖葛登‧贝尔（Gordon Bell）做演示文稿。意见领袖通常都会在经贸刊物上发表文章，因此你可以借着众刊物来源寻找这些意见领袖。

• 向有影响力的消费者提供试用样品。香水公司将一种新香水样本放在前卫的时尚杂志中。软件公司也放一片包含部份新软件的磁盘于顶尖计算机杂志中。

• 向未来的意见领袖示好。个人计算机制造商会将新器材赠给（或以一些好听的名义供应）高中、学院、以及大学，因此学生就会变成使用者与爱用者。

• 在有名望的讨论会中大声谈论你自己的产品与服务。在一些贸易协会的集会、商展、专业社群、社区活动和场合中发表你的新东西。

• 从深感满意的顾客处获得产品的推荐书。将意见领袖与可能顾客安排在有满意顾客的场合中。

贯彻到底

我常感到讶异，很少有人能贯彻到底。例如，一个由国家研究部（National Research Bureaum, Inc.）所做的关于销售主管的调查就发现，在所有销售成果中「有80%是在第五通电话后才成功的」，但是有十分之九的推销人在他们打到第五通电话之前就手举白旗。多一份坚持成功就是你的，然而很少有人能坚持下去。

对于和意见领袖维持或建立沟通管道以传达信息而言，礼貌的坚持是必要的。为了建立相互了解的关系，你必须和意见领袖保持联系。重复互动可以刺激合作（网络原则四），而你也必须再和以往的意见领袖联系，以得知他们对于你信息的反应。例如，如果提供了所谓的试验模型，它们能发挥多少作用？意见领袖是否不甚买帐？他们对于你新产品或服务有何意见？他们是否认为还有可供改善之处？

你现在要做的

从现在起你就可以开始从事一个系统性口碑行销的计划了，不过我还是要建议你一开始要多了解，口碑对产品和服务有何用途。这个知识将有助于你选取适切的产品或服务来进行口碑行销计划，同时也会有助于鉴别合格的意见领袖。所以现在你所要做的就是先选定一个最好的产品或服务，评估一下顾客可以透过甚么管道发现你的这些产品或服务。

 

口碑调查清单

请问您是透过什么管道获悉我们的产品和服务？	顾客姓名	顾客姓名	顾客姓名	顾客姓名
推销员
广告
其它顾客或使用者
供货商
竞争者
亲友、非商业接触
其它人（请详细说明）
商展、会议
经贸出版品
其它出版品（请详细说明）
以上皆非（起详细说明）

先对顾客做一个非正式的民意调查。未来你可以进行正式的顾客调查，不过现在我会建议你先做一个非正式的；你将会需要销售以及行销人员的协助，最好是那些已经和顾客直接接触了好一阵子的人。下个月，用你的非正式民意测验问问主要顾客，他们一开始是如何知道这些被选定的产品或服务，你可以使用以上的这份问卷。（这只是建议的格式，你可以依自己的需要将其延伸或扩大。）

要确定你的民调已经记录了以下一些重要的内容：

• 顾客一开始是如何知道这些产品或服务？哪一个讯息来源很重要？

• 顾客大致上是在甚么时候第一次得知这项产品？

• 顾客是如何被说服购买这项产品或服务？是从朋友或同事那儿得到第三者的背书、建议，还是有甚么其它的管道？记录中介者的细节资料----贸易期刊的名称、推荐人的名称等等。

• 大致是在甚么时候顾客采购或使用这些产品？也就是说，他/她是在甚么时候采用了这项新产品？

在这个月要结束的时候，从做民意测验的行销人那儿收集这些清单，并用一个简单的报告形式编辑这些调查结果，招开团体集会并讨论这些结果。在集会当中，要评估公司行销策略中口碑所扮演的角色，因为这个主题有可能根本就不存在于你们的行销策略中。对你而言这个缺点就会是一个很好的机会，因为你的竞争者很可能也不懂得运用系统化的口碑行销。利用这些新资料加强口碑的重要性，你就可以成为行销的意见领袖：说服公司中的其它人开始发展正式的口碑行销活动。

接下来你要做些甚么

现在你已经更了解顾客是如何运用口碑的，你现在可以建立一个口碑行销的前导计划。策画并施行这个前导计划，可以跟着我接下来所谈的五个步骤进行：

1. 选定一个明显优越的产品。它可能是一个新产品或服务，或你想重新推销上市的东西。若你能先确定这是一个很棒的产品，你的前导计画应该就可以有一个完美精彩的演出。你绝对不会希望你的前导计划因为一些二流的产品而失败吧。

要确定你可以为选定的产品或服务提供建立口碑所需的一切。你是否拥有足够的资源----人力、时间、以及财力----可以投身在一个彻底的口碑计划中？还有，一但你打通了25%的早期多数，你是否有足够的生产力应付遽增的市场需求？如果你已经突破了25%的采用率，然而却因为无法满足市场需求而呜呼哀哉，那可是一件很丢脸的事。

2. 谁是你选定的产品最有可能的意见领袖？从你早先对口碑网络的分析的分析开始。运用你的情报网，不论是内部或是外部。组织中员工可能认识----或听说过----哪些组织外的意见领袖？在组织外的人又可能认识哪些人？将我上列的意见领袖清单看过一遍，意见领袖、你、和最终顾客之间是否有任何连锁反应，你需要在这连锁中鉴别意见领袖。

要确定意见领袖是够格的。在采用的过程当中，他们不能太早（创新者）或太晚。最大的公司也不必然是最佳的意见领袖，找一个知名之士听起来很棒没有错，但是很难做到，因为大公司通常较倾向于是后期采用者。这是一种常态，但是特例愈来愈多。过去的研究显示，大公司通常都很保守，他们会先退一步让其它公司来承担尝试新东西的风险，如果大公司是传统型或官僚式的组织更是如此。依照网络原则而重组的大公司，例如奇异公司，却变得更能接受组织外部的创新的概念、产品、服务（要看奇异公司可以见第十五章）。这个趋势若持续下去，你会有更多可以和背书的大公司签约合作的机会。然而现在，你得先评估你正在和哪一种大公司进行交易。

3. 和合格的意见领袖进行接触。要确定那些和意见领袖接触的人在技术上是合格且博学的，同时他们也必须要有良好的人际手腕并了解建立关系的公式（第四章）。

4. 借着提供试验用模型、样本、或试用版的方式将你的信息传达出去。对意见领袖做一些演示文稿，派你最好的人在商展、商业会议、科学集会、使用者团体、社区活动等等的地方做演示文稿，并在任何声誉高公开讨论会中大声谈论你的产品以及服务。

5. 实践、实践、再实践。你可以建立一个系统性的电话计划，以和意见领袖接触、再接触，就好象推销电话一样。提供诱因，让你的促销部队可以得到酬偿。除了要彻底贯彻这些忠告，还要小心不要折磨你的意见领袖，不要对某一个意见领袖提出过多要求。为了要避免这些很普遍的问题，你可以在步骤3的时建立宽广的网，并确定关于可能意见领袖的清单够长以避免造成过渡的要求。

6. 透过对成功的口碑行销奖励，你可以让整个前导计划更怡人。当某个人「找到」一个大意见领袖，你可以给他/她一些现金或是符号性的奖励，表扬和鼓励，并宣导前导计画的成功。你实践了口碑行销，就该在整个组织中传扬开来。

就长期而言你能做些甚么

既然你已尝到成功的滋味，就长期而言你所要做的就是扩展你的前导计划，并让口碑实实在在成为每一个行销计划中不可或缺的一部份。

有两种作法，第一个比第二个更中心化。建立一个口碑行销委员会，由重要的行销、广告、和生产部的人组成幕僚，委员会的角色就是要成为公司中的口碑代理人，要检视行销计划，确定口碑在每个行销策略中都是很重要的一部份。委员会会像一个中心讯息来源，会研讨系统性口碑行销的进行。

你可以同时以一种更分散化的方式来促进口碑行销。将过去成功前导计划中的成员安排在每个行销单位或团体，每一个会员都是一颗「种子」，可使口碑行销在组织中成长茁壮，每一个成员也都会成为他/她单位中提升并实践口碑计画的一方斗士。

 

CRM方法：如何计算客户生命周期价值

作者：肖东军  来源：转载于IT168

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CRM讲"以客户为中心"。"以客户为中心"本质上是以"客户价值"为中心。如何计算客户价值呢？ 　　当我们从更完整的会计核算角度来评估为客户花费的成本的时候，客户价值就不仅仅是销售额减去产品成本那么简单了。我们还需要考虑为客户花费的一对一的销售费用、服务费用，考虑营销费用的分摊，甚至还要考虑与销售、服务和营销售直接相关的管理费用分摊。如果一个客户创造的销售额减去上述所有的成本和费用后，得到的客户价值是一个负值的话，那一点也不奇怪。大量的统计数据表明：顶端20%的现有客户创造了超过100%的利润；底端80%中的许多现有客户在吞噬着利润。 　　那么底端的80% 的现有客户就活该被抛弃吗？且慢！统计数据还表明，5~30%的客户有向上升级的潜力。况且，如果是一个刚刚被招募进来的新客户，短期内的负利润，并不一定意味着她未来不会为您带来长期、稳定的价值。因为"获得一个新客户的成本是保留一个老客户的成本的5倍"。所以我们也需要致力于满足客户的需求，通过提高客户满意度来与客户建立长久的关系，通过延长这一关系的生命周期来获得更大的"生命周期价值"。那么如何计算客户的生命周期价值(Customer Lifetime Value，CLV)呢？这里向您介绍"DWYER方法"，它是由美国人DWYER（杜瓦尔）先生在1989年率先提出的一种客户生命周期价值计算模型。 　　一、销售额 　　我们来设想，通过市场营销战役第1年我们获得了一批客户，产生了交易，其中有一组客户数为20,000个，如图1所示： 图1 　　到了第2年，这一组客户保留下来没有流失的比例是65%，第2年继续采购的客户数为20,000*65%=13,000。随着时间的推移，由于客户流失，这一组客户的数量逐渐减少，但是保持率从65%到80%在逐年提高。换句话说，持续交易时间越长的客户越忠诚。 　　第1年，平均每个客户每个月交易的次数是0.50次，平均每次的交易金额是￥650.00，因此第1年的销售额是￥650.00*(0.5次/月*12个月)*20,000 = ￥78,000,000.00。随着时间的推移，保留下来的老客户平均每个月的交易次数逐步从0.50次上升到0.80次，而且每次采购的金额也逐步从￥650.00提高到￥800.00；但是由于这一组客户的数量不断减少，年销售额逐步从￥78,000,000.00下降到了￥52,416,000.00。 　　二、成本及费用 图2 　　销售不可避免地伴随着成本和费用。假设我们把产品的采购成本、一对一的销售、服务费用归入"可变成本"，那么第1年的可变成本是销售额的75%(￥78,000,000.00*75%=￥58,500,000.00)，然后逐年递减到62%。递减的原因，主要是由于交易双方建议了默契，一对一的销售和服务费用会有所下降。营销费用，在这里是指广告、公共关系、促销活动等方面的开销。假设每年平均用于每个客户的营销费用都是￥120.00，那么第1年的营销费用是￥120.00*20,000 = ￥2,400,000.00。对这一组客户而言，只有第1年存在客户获得费用，平均每获得一个新客户需要花费￥450.00。这个平均金额比较高的原因是，您可能是向450,000个客户发出了邀请之后才获得了这20,000个客户，这20,000个成交客户要分摊450,000个潜在客户的邀请成本。我们把各个年度的可变成本、营销费用、客户获得费用分别相加后，就得到了各个年度的成本及费用总额。随着这一组客户数量的减少，成本及费用总额也呈现出逐年递减的趋势。 　　三、利润 图3 　　如图3所示，将各年的销售额分别减去成本及费用，就得到各年度的利润额。我们发现这一组客户贡献的利润，从第1年的￥8,100,000.00到第2年的￥21,372,000.00，有显著上升；利润在第2年达到顶点后，逐年缓慢下降，下降的幅度比较小。 四、客户生命周期价值 图4 　　在考虑未来的价值的时候，有必要考虑一个金融领域常用的概念--"贴现率"。它是"利率"的反面。例如有人承诺给您￥100.00，但是要在1年后兑现；如果您急等着用钱，需要现在就拿到这￥100.00，那么您就要倒贴￥14.00元的现金，只能拿到￥100.00-￥14.00=￥86.00。1+(￥14.00/￥100.00)=1.14，就是每年的贴现率。假如是要提前两年兑现的话，两年的贴现率就是1.14*1.14=1.30。同理，三年的贴现率是1.48。贴现率可参考当前的银行利率进行适当调整。 　　每年度的利润除以贴现率，得到未来那个年度在当前（第1年度）的"当期净价值"(Net Present Value)利润。例如第2年度的利润￥21,372,000.00/1.14=￥18,747,368.42。第2年的"当期净价值"￥18,747,368.42加上第1年的"当期净价值"￥8,100,000.00，得到第二年的累计当期净价值￥26,847,368.42。我们发现随着时间的推移，这一组客户的累计当期净价值在不断提高。它在CRM中的含义是：假设您能按照上述方法较好地与这一组客户维系长期的关系，那么他们将给您长期的、丰厚的回报。以第4年的累计当期净价值￥55,229,152.20除以第1年获得的20,000个客户，得到￥2761.46。也就是说在当前（第1年），这20,000个客户中，平均每个客户对您意味着￥2761.46的客户生命周期价值。如果客户的生命周期继续延长，这个价值还将继续增长。所以我们不要只为第1年的区区￥405.00的客户生命周期价值耿耿于怀。事实上很多时候刚刚招募到的新客户，在第1年的生命周期价值是负值！这再一次让我们感叹，获得一个新客户，尤其是从竞争对手那里抢夺来一个新客户是多么昂贵。如果我们能从组织保障、客户沟通和计算机信息系统上更好地做到以客户为中心，那么我们的客户保持率将会更高，客户生命周期价值的提升将十分明显。 　　五、进一步的思考 　　事实上，用好DWYER模型有一个隐含的秘密前提：客户分组。 　　您注意到了本文的开头的一句话了吗？这句话写到："通过市场营销战役第1年我们获得了一批客户，产生了交易，其中有一组客户数为20,000个"。事实上我们第1年获得了50,000个新客户，我们为什么偏偏把其中的20,000个划分为一组呢？我们一定采取了一定的分组策略，可能涉及到客户的收入、年龄、性别、职业、区域等因素（如果是B2B的交易，考虑的因素会有不同）。 　　我们注意到，进入第4年后还剩下6,825位忠诚客户，他们将在第4年本年贡献的当期净价值是￥12,904,783.78，也就是说这6,825位忠诚客户仅仅在第4年一年平均每客户贡献的当期净价值就达到了￥12,904,783.78/6,825=￥1,890.81，而所有20,000名客户的前4年累计的客户生命周期价值也才是￥2,761.46。我们有办法在第1年或第2年就大致判断出来哪些客户会更为持久地保留下来、为客户生命周期价值作出更大的贡献吗？我们是否可以在交易持续一断时期后，摆脱对于客户属性（如收入、年龄、性别、职业、区域等）因素的过分依赖，依据客户行为特征（如交易频率、平均交易金额、偏爱的产品/品牌等）对50,000个客户同时进行另外的分组呢？这是市场细分（Customer Segmentation）要重点研究的课题。 　　六、结语 　　DWYER模型绝非唯一的客户生命周期价值计算模型。它通常要结合市场细分方法才能更好地发挥作用。事实上，它主要是针对一组客户，而不是针对单个客户进行生命周期价值计算，除非您的某一组客户里面只有一个客户。

 

CRM方法：用RFM分析模型保持有价值客户

IT168 肖东军 <script src="/Click.asp?NewsID=0611923183946602"></script>

<script src="../../ggjs/300.js"></script> 　　【IT168 专稿】在客户关系管理过程中，商家不断追逐获得客户的信息，而客户往往不愿意主动透露自己的信息或意图，除非客户能立即看到这样做给自己带来的好处。即使商家使出浑身解数，获得的往往也是一些外在的客户行为数据，对于客户内心真实想法及消费趋势，商家仍然知之不多。这正应了一句俗话：“知人知面不知心”。 　　为了得到客户的“心”（如客户满意度、忠诚度等），从客户那里获得更大的生命周期价值，CRM提供了许多分析模型和预测模型。在这里向大家介绍一种相对简单可行、且行之有效的方法：RFM分析模型。RFM中，每个英文字母代表一种相对容易获得的已成交客户的行为参数。R(Recency 最近)表示客户最近一次购买的时间。为了更方便计量，也可以把它看作是最近一次购买时间到统计当日所持续的天数/周数/月数等，即停止采购的时间；也可以把它看做从统计周期起始日到最近一次购买日期持续的天数/周数/月数，即持续采购的时间；F(Frequency 频率)表示客户在统计周期内购买的次数；M(Monetary Value货币价值)表示客户在统计周期内每次购买的平均金额。 　　一、RFM在传统的直效营销领域的应用 　　作为一种对客户分类的方法，RFM分析模型起初主要用于直效营销(Direct Marketing)领域，目的是提高老客户交易的次数。 　　广东一家办公设备及耗材零售企业，在省内建立了9家连锁配送中心，业务发展迅速，有过成交记录的老客户也多了起来，通过向客户用邮政信函发送商品目录、开展直效营销的成本越来越高。该公司希望找到一种更有效的方法，来区分客户，以便在“更恰当的时间、向恰当的客户传递恰当的商品信息”，从而刺激重复交易，同时也适当降低邮寄费用。 　　他们把客户最近一次购买日期到当天的天数算出来，得到R这个参数。然后可以依据参数R的大小对客户进行分组，例如可以把客户分成数量基本相等的5个等级，R5级表示最近一次购买时间最接近统计当日，R1级表示最近一次购买时间最远离统计当日；此外还可以依据停止交易的绝对天数、不考虑每级的客户数量是否近似而进行划分，如图1： 　　对于R5级的客户，该公司会立即再邮寄一份商品目录及奖励积分计划，对于R4级的客户则会在一周内再邮寄一份商品目录及奖励积分计划，对于R3级以下的客户则不采用这重追随购买的邮寄方式。 根据国外的统计结果，R5级客户对直效邮件的回函率是R4级的三倍，因为这些客户刚完成交易不久，所以会更注意同一公司的商品信息。如果及时跟进的邮件内容，采用“交叉销售”（Cross-Sell）或“追加销售”（Up-Sell）的策略，推荐与客户购买需求相关度高的商品，或者提供额外的重复购买奖励，效果更加显著。 　　通过大量的统计发现，紧随参数R之后、与重复购买有密切关系的是参数F。采用F购买次数作为参数，将客户分为F5~F1五组，采取不同的邮寄策略也是很有意义的。例如过去6个月购买超过5次以上的客户，今后将每月邮寄一次商品目录；而购买不足2次的客户，将只会每两个月邮寄一次。 　　相对而言，参数M与刺激重复购买的频率之间关系不那么紧密。统计发现，如果采用M货币价值这个参数对客户分类，平均交易金额高的客户的反馈率并不见得比平均交易金额低的客户来得多。但这个世界永远存在这样一些客户，他们对一些促销宣传小策略反应冷漠，但偶尔一次的大额采购往往给您带来意外的惊喜。 因此有必要让他们在需要采购的时候能想起您，这就需要利用参数M，同样我们也可以把客户分为M5~M1五组。 　　将客户分别按照R、F、M参数分组后，假设某个客户同时属于R5、F4、M3三个组，则可以得到该客户的RFM代码543。同理，我们可以推测，有一些客户最近刚刚成功交易、且交易频率高、总采购金额大，其RFM代码是555，还有一些客户的RFM代码是554、545……每一个RFM代码都对应着一小组客户，开展市场营销活动的时候可以从中挑选出若干组进行，如图2所示： 图2 利用RFM代码对客户进行更细致的分组 　　RFM非常适用于提供多种商品的企业，这些商品单价相对不高，或者相互间有互补性，具有多次重复购买的必要，这些企业可能提供如下商品：日用消费品、服装、小家电等；RFM也适用于这类企业，它们既提供高价值耐用商品、同时又提供配套的零部件或维修服务，如下：精密机床、成套生产设备、打印机等；RFM对于商品批发、原材料贸易、以及一些服务业（如旅行、保险、运输、快递、娱乐等）的企业也很适用。 　　二、RFM用于保持有价值客户 　　RFM分析模型不断丰富发展，已经不局限于直效营销领域了。如今它更常用于监测客户消费行为异动、防范重要客户流失方面。 　　全胜公司是一家小型化工原料贸易企业，年销售额4000多万元，最有核心竞争力的产品是食品添加剂，如柠檬酸等，顶端客户是几家国际知名大型的饮料制造企业在当地的工厂，由高层管理人员亲自跟进，客户关系维护得很好，能稳定地占有较理想的客户份额。但是该公司还经营其他多条化工原料产品线，其他非顶端客户近1000家，来自不同的行业，采购规模和习惯各不相同，要集中有限的企业资源、保持高价值客户的忠诚度、防范高价值客户流失真不是一件容易的事情。利用RFM分析模型，则可有效地改进这方面的工作。 　　步骤一：分别计算出过去12个月已成交客户贡献的总采购金额，可以利用公式计算： 　　M×F= TM（Totle Monetary Value，总采购金额） 　　*M=过去12个月内的平均采购金额 　　*F=过去12个月内的采购次数 　　总采购金额也可以通过其他统计途径（例如从进销存软件或销售自动化SFA软件）获得。计算出各个客户的总采购金额后，可以利用EXCEL将客户名单按总采购金额进行降序排列，把1000家客户中最前面的1%约10家客户定义为顶端客户，把其次的4%约40家客户定义为高端客户，把再次的15%约150家客户定义为中端客户，其余的800家客户归入低端客户。 　　下表是降序排列后第11名起的几家客户的情况，它们是40家高端客户的一部分： 　　步骤二，把客户关系保持的重点首先放在前高端及中端用户那里，因为顶端客户的忠诚度高、客户份额高，再额外花精力的话边际效益不明显；低端客户数量多、贡献小，暂时没有太多精力照料。对于高端和中端的约190家客户，分别计算出它们过去12个月每次购买到下次购买的平均周期，公式为： 　　365天÷F= P 　　*F=过去12个月的采购次数 　　*P=Period平均采购周期 　　分别计算出这190家客户最近一次购买日期D到今天的天数： 　　Today – D= R 　　*D=Date最近购买日期 　　*R=停止采购天数 　　将P（Period平均采购周期）、D（Date最近购买日期）和R（停止采购天数）依次填写到步骤一制作的客户列表中，并利用EXCEL的公式计算出两者的差△： 　　P-R=△ 图4 客户排名、对比客户停止采购天数和平均采购周期（点击放大） 　　*Today今天=2004-11-27 　　*统计周期=过去365天 　　从图4中可以看到： 　　△>0，停止采购的天数小于平均采购周期的有甲、戊、庚三个公司； 　　△=0，停止采购的天数等于平均采购周期的有丁公司； 　　△<0，停止采购的天数大于平均采购周期的有乙、丙、己三个公司。 　　甲、戊、庚三个公司在客户流失安全警戒线范围内，暂时可以不用关注。而乙、丙、己三个公司需要立即引起关注。因为它们已经有些日子没有按照过去的行为习惯继续采购了。进一步观察，我们发现乙公司仅仅超过其平均采购周期4天，相对于46天的平均采购周期来说仍然属于正常的波动范围，不必过于焦虑，当前可以把它与丁公司同等对待，稍加留意其近期动向即可。而丙、己两个公司不仅超过了其平均采购周期，而且超过的天数（26天和22天）比平均采购周期（17天）还大一倍以上。这说明这两个客户流失的风险比较大，需要重点关注。统计员发现此类情况后，应立即指派工作任务给负责维护丙、己公司关系的销售代表，让销售代表采取必要的方式了解客户暂停购买的原因。 　　客户暂停购买的原因可能是客户本身遭受困难无力采购，也可能是客户调整产业方向，也可能是由于某些事件导致满意度下降而被竞争对手乘虚而入，也可能是正常的淡旺季波动。销售代表进行调查、跟进后，判断原因并向公司提出合理化建议，以规避财务风险、尽量扩大客户生命周期价值。假如原因是客户遭受到了暂时性的困难，则可在控制应收款风险的基础上，适当调整策略协助客户度过难关，当客户业务重上正轨后，必然投桃报李，更加忠诚；假如原因是客户调整业务方向，对某种特定的原料采购下降，则要研究本公司的产品线中，有哪些适用于客户新的发展方向，有针对性地推荐适销对路产品，延长客户的生命周期；假如是由于某些事件处理不当造成客户满意度下降，则要设法向客户解释、弥补，并采取有力措施避免重犯，尽量挽回影响；假如是正常的淡旺季波动，则要了解清楚客户下次购买的大体时间，并预先制定销售工作计划，到未来恰当的时间提醒销售代表跟进。 　　三、RFM分析模型小结 　　RFM分析模型不是万能的，它也有其弊端。例如对M平均采购金额，以及基于F×M计算出来的TM总采购金额，还没有减去产品成本、一对一的销售、服务和营销费用、应予以分摊的某些管理费用，因此TM总采购金额还不是更为精确的客户当期净价值（NPV, Net Present Value）。依据TM总采购金额进行客户排名只是相对的，在精确取得客户贡献的税前净利润前，谁能保证排名第201的客户就一定比排名第199的客户更有价值呢？谁能保证当前排名第300的客户，未来不会出现迅猛的发展从而导致采购能力的显著提升呢？谁能保证后800名的客户里面，没有那么几位目前已具有相当大的采购量，只是因为客户关系维护没有到位而目前仅仅是零星地采购，看起来似乎只是个无足轻重的小客户呢？ 　　好在，我们是在寻找一种改进客户关系管理策略的实用方法，而不是苛求完美。而且最近理论界也出现了一些令人欣喜的成果。美国宾西法尼亚大学沃顿商学院的市场营销学教授彼特·费德（Peter S. Fader）领导的一个小组2004年7月发表了一篇论文，成功地将客户的历史行为数据RFM与客户生命周期价值CLV建立了直接的联系模型。如果能以可操作的方式实现对客户生命周期价值的预测，则目前依据M的客户排名将更科学，从而尽量减少遗漏重点客户的风险。 　　四、借助CRM软件系统来进行RFM分析 　　当客户数量、业务笔数达到一定规模的时候，完全依赖手工收集客户行为数据（RFM等），计算客户流失风险，往往会显得力不从心。向CRM计算机软件系统寻求帮助成为一种必然的趋势。暂时来说，国内的CRM软件并不能完全地实现RFM分析模型。少量分析数据源准备比较扎实、软件机制比较科学的CRM软件，在为RFM分析模型的准备所需要数据方面，提供了有力的支持。 　　例如SynleadCRM企业版，当生意机会结案成功(成功交易)后，会自动触发系统将对应的客户单位记录中的“上次成功交易日期”字段的数值，更新为本次结案成功的日期，并通过报表提供停止购买天数。对于过去一段时期，TM（销售额）、F购买次数（交易次数）、平均交易天数，甚至毛利、成本、费用和排名的统计也实现了自动化，如图5所示： 图5 SynleadCRM用报表统计客户交易行为数据并排名（点击放大） 　　类似图5中SynleadCRM软件这样的统计分析功能，为我们利用包括RFM模型在内的多种数据挖掘方法提供了便利。可以期待在不久的将来，用户企业能通过CRM软件的操作，更简便地得到客户价值较高、流失风险较大的客户记录列表，并针对列表的客户记录直接建立和分派跟进任务，将有价值客户的流失消灭在萌芽状态，甚至做到防患于未然。

 

管是定性法，还是定量法，能够真正了解顾客的就是好方法。

Daniel Elash

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编者按：优秀的营销人员在贴近顾客、了解顾客的时候，从不拘泥于定性方法或定量方法。在他们看来，无论是定量法还是定性法，都只是贴近顾客的一种途径。他们真正关心的是，如何根据对顾客的深入了解，推动新产品开发，并使之与公司的需求和战略保持高度一致。

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为了评估顾客感受、了解顾客态度，各种新方法层出不穷，对定量化的方法形成了有益的补充。在沃顿商学院的专家学者看来，企业不能非此即彼，只采用定性方法或只采用定量方法。

      "科技和创新使我们对顾客'知道'的比从前任何时候都要多。但我仍要强调，相比40年前，我们对顾客的'了解'却并无多大进展。"沃顿营销学教授弗德（Peter Fader）说，"我们能把每个顾客的定单都存储在计算机系统里，但对于究竟是什么导致顾客的购买行为，我们却不得而知。"

      弗德补充说，营销人员可能会被各式各样收集与处理信息的新技术弄得目眩神迷。他留意到一些公司为了了解消费者，正在使用无线跟踪装置，甚或在其家中装上了摄像机。他指出："这种方法听上去振奋人心，因为它似乎可以让你明白消费者是如何使用和消费产品的。然而最后你发现你所拥有的只不过是成堆的录像带。虽然这样做并非完全是在浪费时间，但你应当知道什么时候该用、什么时候不该用。"

      公司必须权衡使用大型信息系统项目的收益与成本。弗德表示，如果该项目在了解顾客方面的收效甚微，营销人员将面临这样的风险：总经理将只看数据，而完全放弃了解顾客的努力，市场营销部门逐渐缩小直至消失。最终结果是市场营销部门被定单处理或者库存管理专家所取代。

      弗德指出，沃尔玛以技术为中心就是一个有效的战略。这个战略使公司从供应链中节省出成本。"公司必须找到自己的定位，比如沃尔玛就选择了成本导向。有些公司声称自己是顾客导向，可实际上他们不过是说说而已。"弗德还指出，迫于激烈竞争的压力，公司开始自建市场模型，而不再使用从前由行业协会收集的公开数据。"过去市场透明度高，模型简单，行业协会扮演着很重要的角色。各家公司的态度是，'如果我们不能收集到数据，那就共享数据吧。'"

在定量法的基础上用定性法

沃顿营销学教授戴伊（George Day）认为，定量分析方法对于分析已有产品是非常有用的，例如数据挖掘-一种利用大量存储数据进行趋势分析的方法。然而，在市场不断演变、技术日趋同化的情况下，寻求新的内部增长（organic growth，也译作"自体增长"，指一家公司除并购带来的增长以外、自身实现的增长）的公司可能并无数据可用，这时定性方法就能派上用场了。

      "即使你更偏向于使用数据，也不能忽视定性方法。它能更深刻地阐明问题。"戴伊说，"如果你只给广告文案一份顾客行为数据，就别期望太高。他需要的是针对目标顾客的更精确、更生动的立体化描述。"

      公司应该关心的是如何利用顾客分析结果，而不是用什么方法收集信息。戴伊谈到，惠而浦（Whirlpool）和宝洁（Procter & Gamble）正在进行一项非常有趣的实验。他们将顾客信息输入所谓的"概念银行"，并以此推动新产品的开发。从顾客反馈到产品属性，"概念银行"里的信息互相组合、匹配，生成新的产品概念。接下来，公司便能采取下一步更加定性化的方法－组织内部成员召开头脑风暴会议，将概念转化成现实产品。"你必须从数据中发掘出对顾客的洞见；你必须有一种直觉，知道什么值得去做。"

      营销学教授里德（Americus Reed）留意到定性化市场研究方法的复苏。公司正在努力尝试让顾客表达出他们的真实想法。他说："有时，对于某些话题，消费者不愿直言。也许是因为他们不愿在别人心中留下负面印象，也许是他们自己也不知道为什么会这样做。"为弄清真相，营销人员让试验者"投射"出而非说出他们的真实想法。例如，要求他们观看一段特定情节的卡通片，然后写出卡通人物间的对话，或者仅仅回答他们对这段动画片的看法，描述故事情节。"这是一种开放的启发式方法。投射技术的主旨就是让顾客投射出他们自己的真实观点与态度。"

      关于量化方法，里德说，市场研究人员正在寻找一种不仅可以记录调查问卷答案，而且能记录消费者的反应时间以及隐含反应的方法。同样，当涉及到某些特定问题时，调查对象并不愿说出他们的真实想法。服用万艾可（伟哥）的消费者会告诉你他的感受吗？"此时应该关注的是他们的反应速度。要观察的是瞬间反应。反应得越快，证明两者间的联系越紧密。"里德补充说，这种方法最初运用于社会科学领域，用来观察对敏感性话题，比如对种族和性别的反应。现在这种方法被广泛地运用于商业研究领域。

在定性法的基础上用定量法

沃顿营销学教授鲁宾斯坦（David Reibstein）认为，定性方法应该用在定量方法之前，用来确定研究的内容或者供定量研究采用的指标。"人们仍旧在使用大量传统的标准化方法，比如焦点人群座谈会等。但这不过是研究的开端，紧接着的应该是更正规、样本量更大的定量研究，这样研究结果才更正确。"互联网的兴起使数据收集起来更容易，分析起来也更快。鲁宾斯坦说："定性方法确有价值，但我并不认为它会重收失地，取代定量方法目前的地位。"

      他举了一个运用定量方法收效显著的例子。这个例子中，有线电视公司使用分股电缆系统，向某社区参与该活动的住户提供差异化的广告。住户记录下所购之物，营销人员便能通过对比分析，判断出广告是否对住户的购买行为产生了影响。研究结果将决定投放广告的类型及数量。

      沃顿营销学教授威廉斯（Patti Williams）提出了另一种有吸引力的市场研究方法，那就是：发展品牌社群。也就是通过品牌社群将顾客聚集到一起，增强顾客与公司的联系。她提到，哈雷-戴维森的经理们经常身着皮夹克，在公司举办的活动中与顾客们一起骑摩托车。"管理层走到户外，参加与顾客共同驾驶哈雷摩托的活动。这是一种典型的定性化的信息收集方法。经理们是用一种非常独特的方式来建立和培养顾客的信任与亲近。"

      另外医药公司也在发展网络社群。患者之间，以及患者与公司之间，可以在社群中相互交流。"在我看来，消费者并不总是清楚自己需要些什么，"威廉斯说，"有了这种基于用户体验的品牌社群，你就不用直接去问他们，你要做的只是观察。这更像是一种人类学的研究方法。"然而不是所有类型的产品都适合采用这种品牌社群方法的。而且，建立品牌社群的成本不菲，还有追赶潮流之嫌。"尽管做好品牌社群并不容易，但人们还是争相上马。土星汽车公司（Saturn）从一开始就采用这种方法，吉普公司（Jeep）办了Jeep Jamboree越野活动，难道现代汽车（Hyundai）也能如此吗？"

      威廉斯也强调，既要收集定量化的数据，也要寻求定性化的洞见。"最出色的品牌经理只在乎找到最佳答案，而不在乎得出答案的方法。我不认为定性化方法就一定更好，但我相信一度销声匿迹的定性方法又将流行起来。"

      沃顿营销学教授哈钦森（Wes Hutchinson）认为定量和定性方法是一个一荣具荣、一损具损的共同体。"对于定量化方法，人们最关注的是挖掘了多少数据。"他说，"而对于制造企业和B2B商务来说，提到了解顾客，仍然意味着是销售人员的事。" 从某种意义上来说，"这完全是销售自动化的原因。如今大家认为，好的销售人员要做的工作就是客户关系管理。"真正的问题在于营销举措是否具有成本效率。就比如，达到六西格玛的质量标准，即实现生产工序不合格率低于百万分之三点四，是一个令人艳羡的目标，但是实施成本是多少呢？"你也许可以达到高质量，但如果无法降低成本，你只会亏损。"哈钦森说，"同样的道理，取悦顾客也应该有个限度，看看它是否能使企业真正赢利。"有的时候，过犹不及。有人提出质疑：质量水准越高，赢利能力就越强吗？"也许实施五西格玛利润会更高。"

智囊团-顾客咨询委员会

一些公司成立了顾客咨询委员会，来了解顾客真正的需求。Geehan Advisory Boards专门帮助各家公司建立和管理顾客咨询委员会，该机构的总裁吉亨（Sean Geehan）说："我们发现定性化信息对经理人非常有用。 他们需要趋势分析。他们希望识别出有利可图的细分市场，这能帮助企业建立持久的竞争优势。"

      吉亨说，为了使顾客咨询委员会真正发挥作用，组建的过程必须精心细致。如果公司想让顾客的高层决策者参加咨询会议，就得派遣相同层次的高层经理人出席会议。会议持续一两天就够了，每年举办一到两次，从而保证会议重点突出。在地点的选择上，与会者当然不会反对在一个舒适的度假村召开会议。

      委员会还必须让参加咨询委员会的顾客成员感到自己的意见受到了重视。"一个咨询委员会更像是一个智囊团。"吉亨说，"你可以问顾客：你觉得五年后会是什么情景？你有什么困难吗？我们能帮你解决吗？"

       原文经许可摘自刊登在Knowledge@Wharton （http://knowledge.wharton.upenn.edu）上的Getting Close to the Customer: Quantitative vs. Qualitative Approaches一文。宾夕法尼亚大学沃顿商学院2004年登记版权。何凌霄译。